Seule est pérenne la  stratégie qui assume l’entièreté du vivant, à commencer par son passé (son origine, ses conditions de développement).

Notre démarche

Que vous souhaitiez définir, optimiser ou déployer une stratégie, nous empruntons tout ou partie de la démarche suivante :

Bien poser la problématique

La caractérisation du contexte est primordiale. Une problématique mal posée ne génère que crispation et pseudo-solutions de court-terme. Bien poser la problématique, c’est mettre le doigt sur les éléments structurants qui ont amené à la situation actuelle. C’est aussi formuler des hypothèses qui serviront à l’analyse stratégique.

Analyser finement la situation

En accord avec les stratégies d’offre, une analyse stratégique ne s’établit pas d’abord sur une dimension technique, mais génétique. Toute entreprise a un ADN unique qui conditionne son offre. Identifier cette origine est primordial pour envisager l’entreprise selon ses potentialités réelles et différenciantes, et éviter de la plonger dans l’impasse stratégique ou la guerre des prix.

En complément de l’offre – unique – de chaque entreprise et sa capacité à la porter, les caractéristiques de son environnement (marché, filières, concurrence) permettent d’établir un diagnostic : pourquoi l’entreprise fait-elle face à cette situation ? Que doit-elle corriger pour retourner sur un terrain où ses potentialités seront davantage exploitées ?

L’appropriation de cette analyse par chaque membre de l’équipe dirigeante est primordiale, afin d’écrire collectivement une nouvelle étape cohérente pour la pérennité de l’entreprise.

Etablir un plan stratégique

Si l’analyse stratégique met en lumière des corrections évidentes, il y a aussi des choix structurants qui nécessitent des débats au sein de l’équipe dirigeante. Où veut-on aller collectivement ? Ces débats sont essentiels, car ils déterminent le devenir de l’entreprise. Ils sont humainement très challengeant, car ils imposent de s’ordonner au passé tout en se coordonnant sur l’avenir.

Ces débats sont l’occasion privilégiée de (re)fondre un esprit d’équipe : ils obligent l’expression d’une volonté forte pour inventer un futur incertain ; ils font naturellement ressortir les tempéraments d’entrepreneurs, dans la mesure où la parole est vraiment libre. A cette fin, l’instauration d’un climat alliant respect, responsabilité et audace (leadership) est nécessaire.

Etablir un plan opérationnel

Il est alors temps de définir très concrètement le chemin opérationnel emprunté par l’entreprise pour atteindre ses objectifs stratégiques, qui passera par l’activation des ressources effectives de l’entreprise (humaines, financières, etc.) via des modes de développement : concurrentiels (domination par les coûts ou différenciation), croissance (spécialisation ou diversification), en croissance interne ou externe. Concrètement, les axes stratégiques sont déclinés en chantiers opérationnels, dûment planifiés, avec des objectifs mesurables.

L’écriture de ce plan opérationnel est l’occasion privilégiée de (re)fondre une culture d’entreprise, en faisant participer les équipes (directeurs, responsables fonctionnels et opérationnels, techniciens…) à sa rédaction.

Contrôler les résultats

La forte dépense en énergie cérébrale doit à présent se traduire en forte dépense en actions d’évolution. C’est le temps de la « mue », toujours difficile pour n’importe quel organisme, afin d’évoluer vers un état meilleur. Pour garantir cette mue et éviter que le plan stratégique ne reste lettre morte, l’équipe en charge de l’évolution doit suivre l’atteinte des objectifs et apporter les ajustements nécessaires.

Au fondement de toute organisation efficiente se trouvent les processus, qui relient le marché à la satisfaction client.

Notre démarche

Coupler l’organisation avec la stratégie d’entreprise

– Etablir les matrices stratégie/processus et attentes clients/processus pour identifier clairement les processus opérationnels.
– Puis, en s’appuyant sur le benchmarking, réaliser la cartographie du socle des processus (MEGA). Le décliner (via la matrice Fonctions métiers/processus) au niveau métier et organisationnel.
– Mettre les processus sous pilotage (via notamment la fiche d’identité des processus).

Etablir le diagnostic d’une organisation

– Préparer l’audit (cadrage, constitution de l’équipe, planning…)
– Collecter les données (guide d’entretien – QQOQCCP)
– Analyser les données (matrices processus/fonctions, fonctions/activités, polyvalence, responsabilité flux, services/missions, processus/activités, missions/activités ; cartographie des flux physiques).
– Présenter le diagnostic et faire des recommandations.

Améliorer l’efficacité opérationnelle

– Mener une démarche globale d’amélioration avec le lean management et le six sigma.
– Mener une démarche plus ciblée sur des besoins ponctuels : Ishikawa (qualité), AMDEC processus (fiabilité)…

Pour transformer une organisation, il est impératif de rejoindre les sensibilités, là où résident les capacités de changement.

Notre démarche

Le processus du changement

Nous utilisons le processus de John P. Kotter : 1) Instaurer un sentiment d’urgence, 2) Former une coalition directe, 3) Définir une vision et une stratégie, 4) Diffuser la vision, 5) Responsabiliser de nombreuses personnes, 6) Obtenir des victoire rapides, 7) Consolider les gains et accentuer le changement, 8) Ancrer les nouvelles pratiques dans la culture d’entreprise.

Management contre leadership

Une transformation réussie est essentiellement dûe au leadership, loin devant le management. Si le management est nécessaire pour instiller les nouvelles règles du système, le leadership est essentiel pour faire adhérer au nouveau système.

Les outils du leader-manager pour conduire le changement

Nous utilisons l’assertivité, l’analyse et la prévention des conflits par la méthode DESC (causés par l’organisation, le stress), la négociation, l’analyse transactionnelle et le triangle dramatique.

Identifier les éléments bloquants

Nous identifions les résistances au changement et favorisons les changements de paradigme.

Communiquer efficacement

Pour manger un éléphant, prends une petite cuillère ! La maîtrise du timing ainsi que des lieux est primordiale. Nous savons aussi utiliser les effets persuasifs et les bons arguments (PICASSO).

Et surtout… nous développons avec vous et en continue un réseau d’alliés : pour entrer dans un nouveau paradigme, il est nécessaire de fédérer un maximum de personnes !

Cumulant la méthode Lean (« Mince ») Management et Six Sigma (« Zéro Défaut »), le Lean Six Sigma (« Mince Zéro Défauts ») est une démarche d’excellence opérationnelle, qui regroupe un ensemble d’outils et méthodes orientées processus permettant de piloter globalement la démarche d’amélioration en tenant compte de l’ensemble des attentes clients en matière de qualité, de délais et de coûts.

Apparu dans l’industrie, Lean Six Sigma s’applique aujourd’hui également aux services. Elle peut être déclinée à tous les niveaux hiérarchiques.
Etre Lean (« Mince »), c’est fonctionner de façon économe, sans gaspillage de ressources et notamment sans pertes de temps.
Etre Six Sigma (« Zéro Défaut »), c’est livrer aux clients des produits et services qualitatifs, conformes à leurs attentes.
 

Concrètement, Lean Six Sigma c’est :

• Concentrer l’énergie (travail, temps) sur ce qui apporte de la valeur ajoutée pour le client, l’entreprise ou les employés ; donc réorganiser le travail en réduisant ou éliminant les tâches inutiles.
• Réduire la variabilité des flux (temps, performance, qualité…) pour éviter l’insatisfaction du client.
• Réduire les défauts pour éviter les rebus, le re-travail ou l’insatisfaction du client.
• Etre en lien rapprochée avec les clients (l’agilité), par des boucles courtes de rétroaction, pour s’adapter au plus vite et au plus juste à leurs besoins.

La démarche Lean Six Sigma se déploie sur 2 volets :

L’amélioration continue, au quotidien

1. Maîtriser son territoire. Je connais mon périmètre d’action et mes moyens. Mon territoire physique aide la performance de mon équipe. Mes outils : 5S, Visite terrain Gemba, matrice des compétences.
2. Aligner la contribution de l’équipe. Mon équipe connaît nos clients et leurs attentes. Mes outils : Voix du Client ECC, FIPOC, KPI, VA/NVA, Gaspillage.
3. Animer et emmener l’équipe. J’anime la performance de mon équipe au quotidien. Mon outil : Management visuel, Le point 5’.
4. Déléguer et encourager la résolution de problèmes simples. Mon équipe est autonome pour identifier et traiter des problèmes dans son périmètre. Mes outils : Irritants, 4 cases, Matrice impact/faisabilité, QQOQCCP, Les 5 pourquoi.
5. Piloter le plan de progrès. Les améliorations sont ancrées et partagées par tous. Mes outils : Standards, Plan de progrès, Matrice de maturité.

La conduite de projets en rupture

1. Définir le périmètre du projet et ses objectifs.
2. Mesurer la performance du processus, identifier les problématiques et les irritants.
3. Analyser les problématiques majeures, déterminer les causes racines, former l’équipe au processus cible.
4. Améliorer le processus : tester et déployer les solutions proposées, former l’équipe au processus cible.
5. Contrôler la performance du processus.

Davantage qu’une énième pilule méthodologique, l’agilité est un état d’esprit, un engagement renouvellé aux collaborateurs et aux clients pour répondre à leurs besoins, pour adapter rapidement l’offre à la demande. Un engagement nécessaire pour s’adapter collectivement aux nouveaux défis technologiques, à un environnement complexe « VUCA » (Volatility, Uncertainty, Complexisty, Ambiguity) évoluant toujours plus rapidement.

Par engagement, entendons « implication ». Selon le contexte, l’engagement du collaborateur peut varier de 1 à 10 : l’enjeu de productivité est immense !

Délivrer un produit/service parfait nécessite un haut niveau d’engagement sur toute la chaîne de valeur. C’est l’ambition de l’Agilité, dont les maîtres mots sont collaboration, organisation en petites équipes pluridisciplinaires, transparence, culture du feedback et droit à l’erreur.

Méthodes agiles  vs méthodes traditionnelles :

• A rebours des gestions de projet en cascade, séquentiel et linéaire, héritées de l’industrie du bâtiment (spécifications, conception, implémentation, vérification et maintenance) dans les années 1970, ou son évolution le fameux cycle en V (années 1980), qui conserve le même principal défaut à savoir un contrat « fixe » (coûts, délais…) établi dès la phase de planification et empêchant toute prise en compte des évolutions autour du projet (changement dans les priorités de l’entreprise, dans les objectifs du projet, ou encore une collecte erronée des exigences) ;  à rebours donc de ces méthodes de gestion traditionnelles très figées, les méthodes agiles proposent une démarche incrémentale et itérative plutôt que linéaire, et ce pour tous les niveaux de l’entreprise.
• Les méthodes traditionnelles entretiennent « l’effet tunnel », à savoir un manque de communication et de coopération entre les acteurs en amont (marketing, conception…) et ceux en aval (production, développement…) engendrant une perte d’énergie et de qualité.
• Pour se réinventer et répondre à ce monde VUCA, il existe le paradigme « VUCA Prime ».  V comme Vision : Fédérer les collaborateurs autour d’un projet d’entreprise clairement défini porté par des valeurs. U comme Understanding : Explorer et expérimenter améliorent la compréhension des facteurs externes politiques, économiques, sociaux, technologiques, législatifs et environnementaux (PESTEL). C comme Clarity : Simplifier autant que possible aide à la prise de décisions et les décisions permettent l’exécution. A comme Agile : Raccourcir les processus de décision, miser sur l’intelligence collective et favoriser le développement des compétences sont autant de clés pour faire de cette nouvelle réalité une opportunité.
• Frédéric Laloux propose 5 modèles organisationnels correspondant à 5  modes de management qui se sont succédés, le dernier correspondant à une philosophie « agile » (ci-dessous une référence de  Sibuet, à partir des travaux de Laloux).

Si l’on considère l’évolution de la production industrielle, on est passé depuis l’artisanat (faible volume, grande variété) à la production de masse (grand volume, faible variété) puis au Lean manufacturing (grand volume, grande variété), puis à l’Agile manufacturing intégrant les principes de complexité du monde VUCA. 

L’agilité reposant sur 4 idées clés : 1) délivrer de la valeur aux clients, 2) maîtriser le changement et l’incertitude, 3)  privilégier la coopération en mettant l’accent sur l’humain avant tout, 4) valoriser la formation et les compétences.

Le manifeste Agile et ses déclinaisons

Provenant du monde logiciel, un manifeste Agile voit le jour en 2001 :

Ce manifeste est décliné en 12 principes :

Concrètement, les méthodes agiles  c’est :

1. Une approche par itérations

Le projet est découpé en tâches qui sont priorisées. Le projet avance alors par « itérations » successives ou phases de travail (durant souvent de 1 à 4 semaines), chaque itération permettant de finaliser un certain nombre de tâches, et permettant d’atteindre une version intermédiaire du produit attendu : un MVP ou Minimum Viable Product, concentrant toutes les phases du cycle classique de développement – analyse, conception, développement, test, présentation et mise en service.

Contrairement aux méthodes traditionnelles, le produit est ainsi construit de manière progressive au cours des itérations et régulièrement adapté en fonction des retours clients qui confronte la version proposée du produit à la réalité du terrain.

Les priorités pour les semaines suivantes sont aussi revues sur la base d’un résultat observé plutôt qu’à partir d’un idéal abstrait.

2. Un état d’esprit « travaillons en coopération », un feedback permanent tourné vers l’amélioration continue, une culture du résultat

Contrairement aux organisations traditionnelles, les équipes sont pluridisciplinaires et auto-organisées vers un objectif commun (la raison d’être de l’équipe). Les membres de l’équipe décident entre eux qui travailler sur quelle tache et de quelle manière (le qui, le quoi, le comment) sans passer par le pouvoir décisionnaire d’un manager.

On ne parle plus de « chef » de projet mais plutôt de « leaders facilitateurs » qui s’emploient à créer les meilleures conditions pour que l’équipe atteigne ses objectifs.

Les comités de pilotage traditionnels sont remplacés par des réunions « rituel » fréquentes, animées, et recherchant la prise de décision par consensus.

La « littérature chronophage traditionnelle » – les longues phases de cadrage, les spécifications et documentations détaillées, les longs rapports… – sans valeur ajoutée pour le client, est remplacée par les versions intermédiaires du produit final.

La planification est réalisée avec le client (interne ou externe) pour l’amener à distinguer ce qui est le plus urgent et important, permettant un développement priorisé par la valeur.

Les 3 méthodes agiles (frameworks) les plus couramment utilisées

1. Scrum (« mêlée » en anglais) – La plus utilisée

Son principe de base ? Etre toujours prêt à réorienter le projet au fil de son avancement. Cette méthode propose un ensemble de rôles, d’outils de suivi et de pratiques managériales favorisant un environnement basé sur la transparence, l’inspection et l’adaptation.

L’équipe scrum est pluridisciplinaire et chaque équipier peut réaliser des activités variées (conception, développement, test…). Les responsabilités managériales sont réparties en trois rôles : le product owner, le scrum master et l’équipe de développement.

– Le Product Owner (souvent abrégé PO) est le représentant du client ou de l’utilisateur final au sein de l’équipe. Il a la charge de l’identification des besoins et des fonctionnalités à développer, partage la vision du produit à l’équipe et suit la feuille de route. Il est responsable de la définition, de la maintenance et de la priorisation des éléments du product-backlog. Enfin, il lui incombe de valider la livraison des éléments intermédiaires du produit ; il est le seul à pouvoir dire ce qui est terminé ou non.

– Le Scrum Master, leader facilitateur, est le garant des valeurs et principes de l’agilité ainsi que de la bonne mise en pratique de la méthode Scrum. Il ne gère pas l’équipe et n’a pas de pouvoir décisionnaire, mais l’aide à s’auto-organiser, à atteindre ses objectifs et résoudre ses difficultés. Il protège aussi l’équipe des perturbations ou sollicitations qui pourraient nuire à la bonne conduite du projet en faisant « tampon » avec le reste de l’organisation.

– L’équipe de développement est généralement constituée de quatre à dix personnes. Elle s’auto-organise pour convertir les éléments du product-backlog en fonctionnalités pouvant être utilisées par l’utilisateur final. Si les membres de l’équipe sont polyvalents, chacun a tout de même une spécialité.

– Des contributeurs occasionnels, et notamment les clients, peuvent être conviés au cours de l’itération afin de renforcer leurs liens avec l’équipe.

Dans Scrum, une itération est nommée un sprint. Qui débute par une planification : le Sprint Planning. Le Product Owner expose à l’équipe de développement les évolutions des éléments du product-backlog (nouveaux éléments, modification de l’ordre de priorité…). Il présente les objectifs de l’itération à venir. L’équipe de développement vérifie que les éléments du product-backlog sont bien formulés et suffisamment simple, elle affine éventuellement le découpage du besoin en taches opérationnelles, puis sélectionne les éléments qu’elle s’engage à réaliser au cours du sprint à venir. Elle constitue ainsi le sprintbacklog. Afin de faciliter ce travail, chaque tâche est estimée grâce à un score de difficulté (exprimé en story points) qui permet à l’équipe d’avoir une idée approximative du temps nécessaire à la réalisation de chaque tâche.

De sprint en sprint, l’équipe connait de mieux en mieux sa capacité à faire (aussi appelée vélocité) et peut donc estimer de manière de plus en plus juste la faisabilité du travail engagé.

Au cours du sprint, l’équipe de développement et le Scrum Master se retrouvent quotidiennement lors du Daily Scrum Meeting (« mêlée quotidienne ») qui dure environ 15 minutes et se tient debout. Chaque membre exprime ce qu’il a fait, ce qu’il va faire et expose ses éventuels points de blocages et demandes d’aide. L’objectif n’est pas de contrôler l’équipe ni même de faire du reporting, mais de sanctuariser un moment de partage au cours duquel l’équipe s’entraide et s’auto-organise.

A la fin du sprint, la Sprint Review est organisée entre toutes les parties prenantes du projet. L’équipe présente au Product Owner (et éventuellement directement aux utilisateurs finaux s’ils sont présents) tout ce qui a été terminé pendant l’itération. Les clients peuvent ainsi donner leur avis et faire part de l’évolution potentielle de leurs besoins. Ces éléments seront intégrés dans le sprint suivant.

Enfin, le sprint se clôture par la Sprint Retrospective qui rassemble l’équipe scrum et le Scrum Master. Elle ne concerne que l’équipe projet puisqu’elle a pour but de revoir son fonctionnement. On identifie d’abord ce qui a bien fonctionné et qu’il faut continuer de faire. Puis l’équipe liste les problématiques qu’elle a rencontré et compte sur l’intelligence collective pour s’assurer de ne pas tomber dans les mêmes écueils. Idéalement, chaque décision ou action prise collectivement doit être portée par un membre de l’équipe afin d’en assurer la pérennité et le suivi. C’est le principe même de l’amélioration continue. Il est primordial de développer un cadre bienveillant favorable à l’adhésion de toute l’équipe.

2. Kanban (« enseigne, panneau » en japonais)

L’approche Kanban est une méthode de gestion visuelle qui tire ses origines du Lean Management.

Kanban aide ses utilisateurs à tirer parti du pouvoir de l’information visuelle dont le taux de rétention est nettement supérieur à celui du texte.

A l’image de Scrum, l’objectif de Kanban est aussi de s’adapter en permanence au besoin du client en priorisant les tâches à accomplir et en limitant l’encours de production ou le gaspillage.

Concrètement, la méthode consiste à cartographie sur un tableau la charge de travail de l’équipe en matérialisant chaque tâche par une étiquette placée dans la colonne correspondant à son statut d’avancement. Chaque étiquette énonce la tâche à réaliser, sa complexité (qui a préalablement été identifiée par l’équipe), sa criticité et les critères d’acceptation.

Il est ainsi aisé d’avoir une vision de l’encours (et de le contenir) et de suivre les flux. Lorsqu’un membre de l’équipe a terminé une tâche, il va en tirer à lui une suivante ; le travail n’est pas imposé par un tiers.

Bien qu’un affichage mural soit recommandé afin de répondre au principe de transparence, il existe de nombreux logiciels spécifiques permettant de digitaliser ce type de suivi (Jira, Trello, Miro…).

3. SAFe

SAFe est un framework destiné à accompagner le déploiement des méthodes Agiles à grande échelle. L’agilité est alors intégrée à la stratégie globale de l’entreprise, d’où la dénomination d’agilité « à l’échelle » de l’entreprise.

Scrum est idéal pour un projet mono-équipe mais lorsqu’on multiplie le nombre d’équipes Scrum travaillant sur un même produit (concrètement au-delà de 50 personnes), le besoin d’une structure plus grande se fait sentir pour encadrer, coordonner et cadencer le travail engagé. C’est ce que propose SAFe.

Le framework SAFe est structuré selon trois niveaux :
– le niveau Essential : c’est le premier niveau et le plus minimaliste, qui permet de synchroniser 5 à 12 équipes Scrum au sein d’un Agile Release Train (ou train SAFe) ;
– le niveau Large : destiné aux entreprises développant des solutions très complexes nécessitant l’alignement de plusieurs Agile Release Train ;
– le niveau Portfolio : il concerne l’implémentation de l’agilité dans le « top management » et dans l’élaboration des directions stratégiques données par l’entreprise.

Le moteur essentiel de SAFe est la cadence. Un Agile Release Train doit livrer un incrément de solution tous les cinq sprints. Tous les trois mois environ, le train livre donc une partie du produit à ses utilisateurs finaux. Ce cadencement est nécessaire pour garantir un niveau de synchronisation efficace de l’ensemble des équipes du train. Le début de l’incrément d’un Agile Release Train est marqué par une réunion clé nommée PI Planning. Elle rassemble, durant deux jours, l’ensemble des parties prenantes du train afin de partager la vision, d’aligner les équipes de développement aux objectifs business en prenant en compte le contexte, et de statuer sur les objectifs des trois mois à venir. Ses objectifs sont multiples :
– Construire un vrai réseau social au sein du train ;
– Identifier les dépendances et favoriser la coopération entre les équipes du train ;
– Adapter la demande à la capacité, en éliminant l’excès de travail en cours ;
– Favoriser la prise de décision rapide en facilitant la communication grâce à la mise en place d’un cadre privilégié.

L’incrément du train se clôture par la réunion d’Inspect & Adapt, une réunion favorisant l’amélioration continue. Les évolutions de développement sont présentées et challengées par le métier au regard des objectifs et du contexte. L’échange est essentiel afin de bien comprendre la direction à prendre lors de l’itération suivante. Les équipes font ensuite une revue des engagements de l’incrément, afin de constater l’atteinte partielle ou totale des objectifs fixés et d’identifier les causes. Des actions sont prises pour résoudre les problèmes systémiques.

Le projet complexe entre dans le champ de la systémie. Contrairement au projet compliqué, les frontières (temps, coût et performance) du projet complexe ne sont pas définies et entretiennent une incertitude quant au résultat. Le projet complexe nécessite de manière particulière d’être piloté par un leader, capable de fédérer malgré les contraintes liées aux incertitudes.

La démarche de mise en oeuvre suit les étapes suivantes :

Identifier et caractériser le projet complexe

Utilisation de la méthode du Diamant (Nouveauté, Complexité, Technologique, Rythme) pour avoir une vision commune du projet.

Gérer les facteurs de succès

L’efficacité, l’impact sur l’équipe, l’impact sur le client, l’impact sur l’entreprise, la préparation pour le futur et le temps.

Adapter la méthodologie et le style de gestion

Formalisation de la documentation, décloisonnement des communications…

Encadrer et favoriser la coopération

Mise en place d’une approche collaborative pour responsabiliser et fédérer.

Gérer les risques

Anticipation des risques possibles (pour éviter l’effet domino). Simplification optimale du projet, flexibilité budgétaire.

Etape 1 : Poser les bases de la réflexion par une spécification rigoureuse (grille TOSCA) de la problématique. En dégager un énoncé clair, validé par tous. Un problème bien posé est à moitié résolu !
Etape 2 : Etablir un diagnostic stratégique entreprise et environnement (outils SWOT, BCG, 5C, etc.)
Etape 3 : Définir la philosophie de la marque (finalité, éthique, mission), la traduire en politique générale d’entreprise. 
Etape 4 : Définir des objectifs (quantitatifs et qualitatifs, critères SMART) à moyen terme.
Etape 5 : A partir de ce qui précède et en tenant compte des contraintes, exigences et points clés de succès de la marque, définir nom de marque, slogan, logo, étiquettes et design (#veille concurrentielle, #design thinking) fixant la vision et l’ADN de la marque (objectif : ouvrir un nouveau paradigme pour la marque).
Etape 6 : Tester ce modèle sur le territoire de la marque pour le consolider, tant au niveau stratégique que marketing et communication (objectif : confirmer la pertinence du nouveau paradigme).
Etape 7 : Une fois validé, décliner en particulier la nouvelle marque sur le domaine (demeure + parc), qui constitue l’un des grands supports de communication. Identifier le parcours client sur site en détaillant les émotions attendues. Configurer le site en fonction : parcours initiatique et enchanteresque du vin dans les différents bâtiments du domaine, notamment un musée à ciel ouvert dans le parc. Concevoir la décoration afférente (architecture, décoration d’intérieur, fontaines, massifs, etc.). Ce sont les détails qui font le succès et la pérennité !
Etape 8 : Idem Etape 7, mais sur support digital.
Etape 9 : 
• Définir le Business Plan (investissements, évolution du modèle d’activités et des charges) et faire décider.
• Elaborer un plan stratégique à 5 ans incluant un déploiement progressif.
• Engager les équipes et assurer la cohérence entre la vision et les opérations
• Elaborer un plan de communication externe et une gouvernance projet pour l’exécution.

Etape 1 : Identifier avec l’équipe marketing le catalogue des offres et services ; épurer les redondances, repackager et supprimer les références non pertinentes en regard des segments de clientèle.
Etape 2 : Identifier les canaux de vente, les sites de fabrication et les mutualisations éventuelles pour en dégager les chaînes de production. C’est l’occasion de revoir la business stratégie : vais-je privilégier le coût de revient (mutualisation des procédés) ou bien la qualité du produit/service délivré ?
Etape 3 : En déduire les macro-processus opérationnels, avec produits / services et clients associés : la carte d’identité de l’entreprise.
Etape 4 : Convoquer la direction générale et les directeurs métiers pour qu’à partir de cette photo de l’existant, ils puissent aligner les 3 niveaux de stratégie (corporate, business et fonctionnelle). C’est l’occasion de réconcilier la vision stratégique top-down avec celle pragmatique bottom-up. 
Etape 5 : Décliner ce socle dans les strates organisationnelles et applicatives.
Etape 7 : Etablir un plan de communication interne pour que ce socle puisse être connu de tous.
Etape 8 : Mettre en place des pilotes de processus en charge de leur maintenance et de leur amélioration.

Etape 1 : Réaliser avec les responsables de sites et un représentant de la direction générale une étude de cadrage pour fixer contexte, enjeux, critères et objectifs de la fusion.
Etape 2 : Choisir un référentiel d’architecture d’entreprise commun harmonisant outils, documents, lexique (objectif : que tout le monde puisse parler le même langage)
Etape 3 : Avec les responsables métiers, établir un guide méthodologique détaillant les règles de modélisation des organisations, intégrant le générique et le spécifique.  Le tester sur un périmètres pilote pour aboutir à un POC (Proof Of Concept). Faire autour de boucles de rétroaction que nécessaire.
Etape 4 : Modéliser le socle des processus ainsi que toutes les couches d’un processus pilote. Mettre à jour le guide méthodologique si nécessaire. Accompagner les responsables métiers sur la nouvelle organisation (conduite de changement).
Etape 5 : Finaliser la modélisation ou la déléguer (formation) pour faciliter son évolution future. 

Etape 1 : Mettre en place une gouvernance de projet, ainsi qu’un sponsor, courroie de transmission vers la hiérarchie.
Etape 2 : Définir le plus précisément possible le périmètre du projet, suffisamment exhaustif tout en restant réaliste (contrat projet) ; ainsi qu’une méthode de travail rigoureuse.
Etape 3 : Définir le mode de management et formaliser les relations en anticipant tous les risques notamment de conflits.
Etape 4 : Créer un système d’informations dédié, dynamiser et encourager en permanence.
Etape 5 : Créer un tableau de bord pour suivre au plus près l’avancement. Faire des points réguliers, communiquer en permanence l’intelligence du projet pour fédérer et focaliser.