STRATEGIE ET LEADERSHIP EN ENVIRONNEMENT COMPLEXE
Apporter méthode et créativité,
en synergie,
pour un bénéfice global.
Notre expérience multi-sectorielle nous permet d’avoir une approche très ouverte sur vos enjeux. Elle vous fait bénéficier aussi de bonnes pratiques globales.
Que vous soyez directeur d’une PME, product owner dans un groupe ou encore propriétaire d’une grande propriété viticole, nous pouvons vous aider à récupérer une vision stratégique et à la décliner au niveau du pilotage (marketing, finances, RH…) mais aussi opérationnel et support.
Durant votre accompagnement, vous pourrez bénéficier de nos « soft skills » et notamment de notre créativité : c’est notre marque de fabrique !
notre force : vision globale et pluridisciplinarité
NOS OFFRES
PREVOIR
Vision
#raison d’être #mission #valeurs
> Vous souhaitez inventer ou revitaliser l’essence de votre marque, avec ses fondamentaux et ses potentialités.
> Vous souhaitez définir un nouveau cap stratégique cohérent et résilient.
> Vous constatez un manque de motivation et de cohésion dans vos équipes.
> Vous devez attirer des potentiels.
Stratégie d'entreprise
> Vous souhaitez déployer votre stratégie selon un plan d’action précis.
> Vous souhaitez maîtriser davantage l’atteinte de vos objectifs.
> Vous souhaitez améliorer vos métriques.
AMELIORER
Innovation
#systémique #design thinking #disruption
> Vous avez besoin de renouveler votre offre.
> Vos innovations ne trouvent pas leur marché.
Processus et organisation
#architecture #référentiel
> Vous avez grandi plus rapidement que votre capacité à vous organiser.
> Vous ne comprenez et ne maîtrisez plus suffisamment votre fonctionnement.
> Vous souhaitez optimiser vos processus et votre organisation pour les aligner avec votre stratégie.
Méthode
#businesse oriented #agilité #Lean Six Sigma
> Vos équipes manquent de cadre de fonctionnement, il y a trop d’énergie perdue.
TRANSMETTRE
Communication
#pitch #clarifier #fédérer
> Vous souhaitez formaliser vision et mission pour mieux les communiquer et les concrétiser.
Pédagogie
#transmission
> Vous souhaitez préserver et transmettre votre « essence » et vos savoirs.
MÉTHODES
Notre démarche stratégique
Que vous souhaitiez définir, optimiser ou déployer une stratégie, nous empruntons tout ou partie de la démarche suivante :
Définir les buts ou finalités
Une stratégie ne se décrète pas, elle se rapporte au souhait du dirigeant et des des partis prenantes. En outre – et nous y sommes particulièrement attachés chez Visionaria, la stratégie doit avoir un sens et reposer sur la raison d’être de l’entreprise.
Etablir un diagnostic de la situation
On étudie alors l’environnement concurrentiel de l’entreprise. De nombreux outils sont disponibles (SWOT, BCG, 5C, etc.), à utiliser selon les caractéristiques de l’activité. Chez Visionaria, nous aimons souvent poser les bases de la réflexion par une spécification rigoureuse (grille TOSCA) de la problématique. Cela permet de dégager un énoncé clair, validé par tous. Un problème bien posé est à moitié résolu !
Définir les objectifs stratégiques
Après avoir identifié les contraintes et points forts du contexte (2), il est alors possible d’identifier des objectifs (chiffrés et planifiés) qui permettront d’atteindre les buts (1).
Définir la stratégie d’entreprise
Il est alors temps de définir très concrètement le chemin opérationnel emprunté par l’entreprise pour atteindre ses objectifs stratégiques, qui passera par l’activation des ressources effectives de l’entreprise (humaines, financières, etc.) via des modes de développement : concurrentiels (domination par les coûts ou différenciation), croissance (spécialisation ou diversification), en croissance interne ou externe.
Mettre en oeuvre la stratégie
Cette stratégie de l’entreprise – corporate strategy, élaborée par le dirigeant et son équipe de direction (et approuvé par ses actionnaires) est décliné ensuite en stratégie métier – business stratégie – avec le concours des directeurs de centres de profit – business units, puis en stratégie opérationnelle – operating strategy – avec les responsables fonctionnels et opérationnels (stratégie financière, marketing, commerciale, de communication, de gestion des ressources humaines, de production…). Elle donne lieu alors à des plans marketing, plan commercial, etc. pour gérer l’utilisation des ressources mises en oeuvre.
Contrôler les résultats
L’entreprise étant à présente en route stratégique vers un but précis, il est important de comparer l’avancée du réalisé par rapport aux objectifs pour piloter son cap, et de procéder aux ajustements nécessaires (adaptation ou redirection de la stratégie).
Coupler l’organisation avec la stratégie d’entreprise
– Etablir les matrices stratégie/processus et attentes clients/processus pour identifier clairement les processus opérationnels.
– Puis, en s’appuyant sur le benchmarking, réaliser la cartographie du socle des processus (MEGA). Le décliner (via la matrice Fonctions métiers/processus) au niveau métier et organisationnel.
– Mettre les processus sous pilotage (via notamment la fiche d’identité des processus).
Etablir le diagnostic d’une organisation
– Préparer l’audit (cadrage, constitution de l’équipe, planning…)
– Collecter les données (guide d’entretien – QQOQCCP)
– Analyser les données (matrices processus/fonctions, fonctions/activités, polyvalence, responsabilité flux, services/missions, processus/activités, missions/activités ; cartographie des flux physiques).
– Présenter le diagnostic et faire des recommandations.
Améliorer l’efficacité opérationnelle
– Mener une démarche globale d’amélioration avec le lean management et le six sigma.
– Mener une démarche plus ciblée sur des besoins ponctuels : Ishikawa (qualité), AMDEC processus (fiabilité)…
Le processus du changement
Nous utilisons le processus de John P. Kotter : 1) Instaurer un sentiment d’urgence, 2) Former une coalition directe, 3) Définir une vision et une stratégie, 4) Diffuser la vision, 5) Responsabiliser de nombreuses personnes, 6) Obtenir des victoire rapides, 7) Consolider les gains et accentuer le changement, 8) Ancrer les nouvelles pratiques dans la culture d’entreprise.
Management contre leadership
Une transformation réussie est essentiellement dûe au leadership, loin devant le management. Si le management est nécessaire pour instiller les nouvelles règles du système, le leadership est essentiel pour faire adhérer au nouveau système.
Les outils du leader-manager pour conduire le changement
Nous utilisons l’assertivité, l’analyse et la prévention des conflits par la méthode DESC (causés par l’organisation, le stress), la négociation, l’analyse transactionnelle et le triangle dramatique.
Identifier les éléments bloquants
Nous identifions les résistances au changement et favorisons les changements de paradigme.
Communiquer efficacement
Pour manger un éléphant, prends une petite cuillère ! La maîtrise du timing ainsi que des lieux est primordiale. Nous savons aussi utiliser les effets persuasifs et les bons arguments (PICASSO).
Et surtout… nous développons avec vous et en continue un réseau d’alliés : pour entrer dans un nouveau paradigme, il est nécessaire de fédérer un maximum de personnes !
Le projet complexe entre dans le cadre de la systémie. Contrairement au projet compliqué, les frontières (temps, coût et performance) du projet complexe ne sont pas définies et entretiennent une incertitude quant au résultat.
Il nécessite de manière particulière d’être piloté par un leader, capable de fédérer malgré les contraintes liées aux incertitudes.
La démarche de mise en oeuvre suit les étapes suivantes :
Identifier et caractériser le projet complexe
Utilisation de la méthode du Diamant (Nouveauté, Complexité, Technologique, Rythme) pour avoir une vision commune du projet.
Gérer les facteurs de succès
L’efficacité, l’impact sur l’équipe, l’impact sur le client, l’impact sur l’entreprise, la préparation pour le futur et le temps.
Adapter la méthodologie et le style de gestion
Formalisation de la documentation, décloisonnement des communications…
Encadrer et favoriser la coopération
Mise en place d’une approche collaborative pour responsabiliser et fédérer.
Gérer les risques
Anticipation des risques possibles (pour éviter l’effet domino). Simplification optimale du projet, flexibilité budgétaire.
QUELQUES REFERENCES
Refondre intégralement la marque d'un grand cru classé
Etape 1 : Poser les bases de la réflexion par une spécification rigoureuse (grille TOSCA) de la problématique. En dégager un énoncé clair, validé par tous. Un problème bien posé est à moitié résolu !
Etape 2 : Etablir un diagnostic stratégique entreprise et environnement (outils SWOT, BCG, 5C, etc.)
Etape 3 : Définir la philosophie de la marque (finalité, éthique, mission), la traduire en politique générale d’entreprise.
Etape 4 : Définir des objectifs (quantitatifs et qualitatifs, critères SMART) à moyen terme.
Etape 5 : A partir de ce qui précède et en tenant compte des contraintes, exigences et points clés de succès de la marque, définir nom de marque, slogan, logo, étiquettes et design (#veille concurrentielle, #design thinking) fixant la vision et l’ADN de la marque (objectif : ouvrir un nouveau paradigme pour la marque).
Etape 6 : Tester ce modèle sur le territoire de la marque pour le consolider, tant au niveau stratégique que marketing et communication (objectif : confirmer la pertinence du nouveau paradigme).
Etape 7 : Une fois validé, décliner en particulier la nouvelle marque sur le domaine (demeure + parc), qui constitue l’un des grands supports de communication. Identifier le parcours client sur site en détaillant les émotions attendues. Configurer le site en fonction : parcours initiatique et enchanteresque du vin dans les différents bâtiments du domaine, notamment un musée à ciel ouvert dans le parc. Concevoir la décoration afférente (architecture, décoration d’intérieur, fontaines, massifs, etc.). Ce sont les détails qui font le succès et la pérennité !
Etape 8 : Idem Etape 7, mais sur support digital.
Etape 9 :
• Définir le Business Plan (investissements, évolution du modèle d’activités et des charges) et faire décider.
• Elaborer un plan stratégique à 5 ans incluant un déploiement progressif.
• Engager les équipes et assurer la cohérence entre la vision et les opérations
• Elaborer un plan de communication externe et une gouvernance projet pour l’exécution.
Refondre un socle des processus pour un grand assureur
Etape 1 : Identifier avec l’équipe marketing le catalogue des offres et services ; épurer les redondances, repackager et supprimer les références non pertinentes en regard des segments de clientèle.
Etape 2 : Identifier les canaux de vente, les sites de fabrication et les mutualisations éventuelles pour en dégager les chaînes de production. C’est l’occasion de revoir la business stratégie : vais-je privilégier le coût de revient (mutualisation des procédés) ou bien la qualité du produit/service délivré ?
Etape 3 : En déduire les macro-processus opérationnels, avec produits / services et clients associés : la carte d’identité de l’entreprise.
Etape 4 : Convoquer la direction générale et les directeurs métiers pour qu’à partir de cette photo de l’existant, ils puissent aligner les 3 niveaux de stratégie (corporate, business et fonctionnelle). C’est l’occasion de réconcilier la vision stratégique top-down avec celle pragmatique bottom-up.
Etape 5 : Décliner ce socle dans les strates organisationnelles et applicatives.
Etape 7 : Etablir un plan de communication interne pour que ce socle puisse être connu de tous.
Etape 8 : Mettre en place des pilotes de processus en charge de leur maintenance et de leur amélioration.
Fusionner les organisations de plusieurs sites industriels
Etape 1 : Réaliser avec les responsables de sites et un représentant de la direction générale une étude de cadrage pour fixer contexte, enjeux, critères et objectifs de la fusion.
Etape 2 : Choisir un référentiel d’architecture d’entreprise commun harmonisant outils, documents, lexique (objectif : que tout le monde puisse parler le même langage)
Etape 3 : Avec les responsables métiers, établir un guide méthodologique détaillant les règles de modélisation des organisations, intégrant le générique et le spécifique. Le tester sur un périmètres pilote pour aboutir à un POC (Proof Of Concept). Faire autour de boucles de rétroaction que nécessaire.
Etape 4 : Modéliser le socle des processus ainsi que toutes les couches d’un processus pilote. Mettre à jour le guide méthodologique si nécessaire. Accompagner les responsables métiers sur la nouvelle organisation (conduite de changement).
Etape 5 : Finaliser la modélisation ou la déléguer (formation) pour faciliter son évolution future.
Cadrer et concevoir un écosystème de solutions pour un projet (complexe) de grande envergure
Etape 1 : Mettre en place une gouvernance de projet, ainsi qu’un sponsor, courroie de transmission vers la hiérarchie.
Etape 2 : Définir le plus précisément possible le périmètre du projet, suffisamment exhaustif tout en restant réaliste (contrat projet) ; ainsi qu’une méthode de travail rigoureuse.
Etape 3 : Définir le mode de management et formaliser les relations en anticipant tous les risques notamment de conflits.
Etape 4 : Créer un système d’informations dédié, dynamiser et encourager en permanence.
Etape 5 : Créer un tableau de bord pour suivre au plus près l’avancement. Faire des points réguliers, communiquer en permanence l’intelligence du projet pour fédérer et focaliser.
NOTRE APPROCHE
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Pragmatiques, nous vous proposons du sur-mesure pour nous adapter à la réalité de votre entreprise. Nous souhaitons être votre partenaire de confiance pour avancer efficacement.
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Nous privilégions une approche systémique qui impulse, fait bouger les lignes, mais laisse leur responsabilité aux forces vives en place pour se déployer.
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Nous recherchons les points clés de succès, dans une démarche holistique, pour obtenir rapidement des résultats significatifs. Nous nous appuyons au maximum sur vos ressources internes pour faciliter la passation et limiter le coût pour vous.
